有些房企招了那么多一流人才,為啥卻只能做出三流的業績?

  • 時間:2019-07-04 08:39 編輯: 來源:明源地產研究院
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摘要:房企為了追求企業規模增長,熱追一流人才,在業界稀松平常。還有一類房企發展遇到瓶頸時,公司上下期望有一個新的領路人帶大家走出困境。現實中,確實有不少房企通過招人,獲得了高速增長,擺脫了困境。不過也有一些房企招徠了一流人才,

房企為了追求企業規模增長,熱追一流人才,在業界稀松平常。


還有一類房企發展遇到瓶頸時,公司上下期望有一個新的領路人帶大家走出困境。現實中,確實有不少房企通過招人,獲得了高速增長,擺脫了困境。不過也有一些房企招徠了一流人才,但這些人才沒有實現華麗的轉身,延續以往的輝煌,為新東家帶來好的業績,最終離開。


這能怪個人嗎,不盡然,公司也有很大的責任。具體來看,明源君認為一流人才做出三流業績,主要有以下問題。



一流人才做出三流業績

主要是存在錯配、錯認

以及天生的瓶頸問題


老板不開心招了一流的人才做出三流的業績,于員工而言,一流的自己做出三流的業績,未嘗不是一件很挫敗和難過的事,沒有哪個一流的人才愿意做出三流的業績,但最后為什么出現這個結果,明源君認為主要有這三方面的原因。


1、錯配:優秀人才和公司“門不當戶不對”


人穿上不合尺碼的鞋,終究走不好,走不長。公司招人亦是如此。


❶高量級人才和組織規模、成熟度不匹配


當房企規模很小、組織成熟度比較低的時候,刻意去吸引超高量級人才,成功概率不高。

比如前幾年,某區域房企一舉拿下top10房企的三員大將,期待三人帶領公司走向全國。來了之后,老板充分授權,三人以合伙人的形式組成管委會,進行公司管理。但是過了三年,公司排位接連下降,最終三人紛紛離開該公司。


這三位大將不一流嗎?絕對一流,他們雖在不同時期加入前東家,但在該房企躋身top10中功不可沒,那為什么做不出業績了。


這正如前幾年中超,從歐洲五大聯賽淘了少數幾個世界級的球員,到中國來打球。但是一開練,發現他們和我們當時的整體球員水平差距甚遠,好像是大學生和小學生在一起開練,完全不在一個頻道上,打的不是一套拳,沒法配合,最后只能分道揚鑣。


❷人才和崗位不匹配,優秀的人沒有放到合適的位置上


有的人擅于拿地,有的長于操盤存量項目,有的厲害在高周轉,但是有的房企招人就看名氣,沒有做到合適的人才放在合適的位置上。


比如某房企戰略上重視新業務如物流、新能源,卻找個擅長于地產開發業務的大將,結果大將待了半年就走了,連同一起入職的五名高管也四零五散,連帶影響了該房企新業務的市場占位。


❸文化和價值觀不匹配


高周轉和精磨產品,兩者都沒有錯,但是放在一起,就有了矛盾。如果你家房企追求高周轉,招來的一流人才執著于打磨產品,這就搞不好了。比如接盤某品質房企的的房企A,亟待追名次,高周轉擴規模,但是品質房企向來產品至上,所以房企A接手之后,品質房企的一批老兵逐漸退出公司。


❹自身適應性不強,水土不服


明源君最近有聽到一個朋友講,我在上一家公司很OK的,公認的優秀。但是來了現在這家公司,自己儼然一個廢物,工作表現很不佳,領導頻頻懷疑他的能力,他也開始懷疑自己了,他是真的不行嗎?能進現在這家公司,不會差。為什么了?


仔細來看,還是有原因的。比如從管理制度來看。他之前那家公司屬于典型的中央集權式管理體系,集團的話語權非常大,地區公司和項目團隊偏執行,他做好執行就行了。但是現在這家公司屬于放權式,地區公司除了拿地,其他很多工作都是自己判斷決定,需承擔相應的壓力,一時間很不適應。


2、錯認:排名靠前的、學歷高的都是優秀的


有的房企在選用人才時,盲目追求排名和學歷。


❶比自己公司排名靠前的中高管都是優秀的


地產躺賺時代,有的中高管能力實際一般,但跟著火熱市場行情,薪資職位水漲船高,擁有的能力并不勝任目前的工作。不過一些百強開外的房企老板還覺得這些都是香餑餑,搶著挖,很難講,這樣的“人才”能在淡市下做好業績。


最近明源君在和一家50家房企老總交流時,他表示自己公司的一些中高層老員工,已經跟不上市場和公司的發展了,但又跟了自己十幾年,現在開掉不近人情,最近他不愁了,幾個中高層被百強開外的房企喜滋滋挖走了。


❷盲目迷戀“最優秀、最昂貴”,認為學歷高就是好的


房企熱追985、211很平常,但是有的公司過分迷戀高學歷,片面認為高學歷就能力強,潛力大。比如某房企熱衷高薪招高學歷人才,打算經過兩三年的培養,讓其在一個項目上獨當一面。但據業內人士的反饋,給一個項目,培養的高學歷人才基本上都干砸了,成功得少。


其實地產行業跟戰場差不多,讓一個高學歷新兵跟著你上戰場,看幾年血流成河,就讓他帶兵上場干,可能他剛學會下場殺敵,還沒學會運籌布陣,肯定慌。看別人怎么打,和自己想怎么打差距還是有的,不是學歷就可以彌補的。


真正的將才都是從一場場小戰役、中小戰役、大戰役中慢慢成長起來的。他既需要有超高理論素養,也要能貼身肉搏,排兵布陣。


3、天生的瓶頸:老板不放權,優秀人才不能攜手共進


除了錯配,有些原因是天生的瓶頸,比較難規避。比如以下四類:


❶公司管理方面,放權不夠,老板事必躬親


某房企老總事必躬親,非常敬業,白天一開就是一天,還經常半夜開會,大大小小的會他都參加,其內部人士表示,小到每套房子的具體定價都親自指示,項目開盤也參加。

從近幾年其發展來看,該房企招了很多一流人才,老板還是那么辛苦,但是公司業績卻沒能實現預期目標,還頻頻陷入經營危機之中。


相比之下,萬科屬于典型的放權模式。萬科總裁郁亮主導萬科之后,首先是向區域分公司放權,從拍賣土地到項目銷售均由區域公司管控,用郁亮的話說,項目公司是球員,區域公司是教練員,總公司更像是裁判員。這一管理的好處是充分發揮區域員工的創造力與主動性。


又如業界有名放權高手陽光城,先后引入陳凱和“雙斌”組合,助力其造就三年十倍的神話,以及如今的高增長。


❷公司積弊已久,短時間扭轉全局,不容易


有的公司積弊已深,挖過來的一流人才走馬上任,動作肯定會有,但很多問題無法短時間解決,還會引起一些不良反應,導致公司出現一些問題,這個時候,大佬們沉不住氣了,我花了那么多錢,你竟給我整出個爛攤子。當事人心里也不爽了,你的破罐子,我已經盡力了,但就是個扶不起的阿斗。互相都有怨氣,最終拍手兩散,江湖不相見。


❸遇到淡季,再優秀的人也無力回天


遇到淡季,或者行情不好,任誰都沒辦法,天王老子都回天無力,這些跟公司和個人都無關。


地產下行,錢沒有以前好掙,融資渠道又收緊,債期還逼近,一些房企,即便是有著極大人脈資源的房企CFO也很難快速帶公司擺脫資金困境,迫于壓力選擇離職。


帕金森定律隨處可見


之前明源君看到一個詞:帕金森定律。大致意思是如果有一個管理者,目前手上的工作挑戰很大。他可能有三個選擇:自己做不了,申請離職;找一個能干的人來協助自己的工作;找兩個不如自己能力的人來協助自己。


據調查,大多數情況下,管理者會選擇第三種方案,找兩個能力不如自己的人來當助手。


但同時問題也就來了,作為管理者你沒有足夠的能力完成這件事,還找了兩個能力不如你的人協助自己,那么這兩個能力不ok的人會找4個能力不如他們的人來協助自己,這樣工作人員就增加了,組織效率低下了,每個人都很忙,但業績卻一般般。


找人才重在高匹配

要想合作愉悅

管理者和優秀人才都得突破瓶頸


市場行情不好,你沒有辦法解決,很難規避。企業老板不愿放權,不敢和優秀的人一起共事,這類吃了苦頭也不是不能變通。其中人才的錯配和錯認通過適當的方法可以得到有效的規避。


1、解決錯配關鍵在于,房企和優秀人才都得想清楚自己在哪,要干什么和怎么辦


偶像劇里的灰姑娘變公主都是騙人的,現實中門當戶對才是王道,房企招人也同樣如此,需要解決好匹配性問題。


❶招高一到兩個量級的人才相對容易、也最好用


如果我們用規模來相似代表組織成熟度階段的話,對于30億的房企,吸引3000億房企的總裁很難,吸引來了也容易出現問題。300億的房企,吸引到600-1000億房企的高管卻相對容易。所以房企招人,招高一到兩個量級的人才相對容易、也更能發揮效用。


❷不同時期制定不同吸納方案,定向挖人效果更好


一般說來,沖規模的房企大多正處于高速發展階段,而且都有自己對標的房企,那么定向挖角效果更好。


比如萬科的城市總經常被中小房企挖去當總裁,因為萬科很多城市的銷售額都可以做到一兩百億,相當于一家小房企的全年業績,他們完全有能力帶領中小房企做出更好的業績。


對于想要彌補營銷短板的房企,更青睞去挖融創的營銷人才。而想提升產品力,綠城、龍湖的設計人才則是最佳人選了。


❸認可公司戰略的人


之前我們有看到一些公司重金聘來的高管入職后又火速離職,大多是不認可公司戰略。之前有個50強副總裁告訴明源君,到了他們這個層級,是否選擇一個公司,更多考慮企業的長期發展戰略及產品想法是否符合自身的訴求。若符合,他們才能更好實現自己職業理想。

  

❹人才也得增強自身適應性


去一家公司就職其實有點像談戀愛,對方光好看、多金,還得合得來。不過事情總不會很完美,工作你剛好勝任,所以還是得有一定適應性。需要及時知識更新和能力提升,掌握業界變化風向。


比如未來房地產行業轉型升級過程中,傳統的開發模式會逐步轉向運營模式,住宅建設轉向服務配套,地產業務轉向地產金融,這些你都需要及時適應,不然你做不出業績,就會被淘汰。


2、建立清晰標準,精準挑選優秀人才


現實中,每個房企都會建立自己的人才素質模型,根據模型標準能精準甄別適合自家房企的優秀人才。


比如碧桂園在人才入職后,非常注重關鍵人才的選撥及培養。比如總經理班的選拔方式是先總部圈定候選人,再進行筆試,之后是面試,通過三層考核選拔出人才進行培養和任用。


圖片來源:碧桂園營銷學院


3、要想突破瓶頸,老板和優秀人才都得有所為


❶不能一味喊“放權”,得看公司管理體系和職業經理人的成熟度


管理學鼻祖德魯克認為,企業負責人事事親為,不僅極有可能阻礙了屬下能力的發揮,模糊了企業的經營焦點,而且還壞了自己身體。


但放權和集權各有優劣,不能一概而論集權就一定不行,放權就一定好。房企的放權程度的大小,與公司業務管理體系和職業經理人的成熟度高低是一個三角模型。


比如說公司管理體系成熟度高,職業經理人的勝任度高,就可以多放權,反之多放權有風險。


❷敢于和優秀的人同行


和優秀的人一起同行,可以降低溝通成本,能走的更遠。

首先你需要看到別人的優秀,老覺得自己天下第一牛逼,別人都不行,這種人只能稱為“孤才”,他會成功,但不會走得太遠。


其次要有足夠的胸襟,敢于和優秀的人一起同行,各自發揮所長。比如陽光城的“雙斌”組合,過去在碧桂園,兩人就配合的不錯,現在在陽光城,兩人依舊搭配的很好,吳建斌擅于財務和戰略,朱榮斌長于總體管控,“雙斌”組合幫助陽光城跨越千億大關。


小結


地產下半場,多家房企top20的老總均在公開場合表示,人才體系的建立,之后將更多傾向于內部培養,未來不會空降太多高管。


比如泰禾老板黃其森近日提到,今后泰禾會加大校招規模,從內部推薦、內部提拔高層管理者。


的確如此,房企發展到了一定規模,特別是過了千億,急需增加內部人才培養比例,因為過了千億,規模上可以稍稍松口氣,但是如何布局發展多元業務,保持有利市場占位變得尤為緊迫。而這類經過公司系統培訓和企業文化浸淫的員工,對企業的認同度更高,也更熟悉公司的發展脈絡,更能匹配公司發展。

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